Jakie cechy według Pana (Pani) powinien mieć dobry przełożony?


Wbrew pozorom pytanie takie nie jest przeznaczone wyłącznie dla kandydatów na stanowiska kierownicze. Zawiera on ukrytą formę penetrowania przeszłości zawodowej kandydata do pracy; stanowi pretekst do uzupełnienia jego wcześniejszych wyjaśnień (albo weryfi­kacji wyjaśnień) co dp przyczyn i okoliczności rozstania się z pop­rzednim zakładem pracy, a w konsekwencji co do motywów i per­spektyw poszukiwania nowego zatrudnienia.
Jest to pytanie o rozumienie pojęcia kierowania ludźmi i próba zorientowania się co do rozległości wiedzy kandydata na temat stylu kierowania ludźmi, a wreszcie jest to próba wydobycia pewnych ocen wartościujących w zakresie stylu i metod współpracy. Wypowiedzi kandydata — zakładając że są szczere — mogą być pokłosiem zatargów, koteryjnych układów, intryg i niezdrowej rywalizacji, albo też wzorowej współpracy, wzajemnego szacunku i atmosfery koleżeńskości w relacji przełożony-podwładni. Wypowiedzi mogą być też dokładnym zaprzeczeniem tego co było (często tak reagujemy!) i z re­guły mają charakter idealizacyjny; stanowią projekcję oczekiwań kan­dydata do pracy.
Uważne przeanalizowanie odpowiedzi na to pytanie, w tym sposobu udzielania tej odpowiedzi, pozwala przewidzieć, gdzie mogą wystąpić kolizje w przyszłej współpracy z konkretną osobą. Gdy ktoś akcentuje, że szef powinien być przede wszystkim sprawiedliwy, to może liczyć się z pytaniem, jakie inne właściwości powinien mieć szef, aby mógł być sprawiedliwy itd.
Z reguły w postępowaniu przełożonych przeszkadza nam ich wyniosły sposób bycia, zapędy wodzowskie, dawkowanie informacji koniecznych do bieżącej pracy, zbytnia poufałość lub pewność siebie, destruktywna krytyka (krytykanctwo) w obecności współpracowni­ków, niedołęstwo w planowaniu i rozdziale zadań, przypisywanie sobie cudzych zasług, wymijające odpowiedzi i nieumiejętność przy­znania się do błędu, służalczość i prywata. Zamiast prezentować listę negatywną cech szefa, która może być nieskończenie długa, lepiej jest odwrócić sytuację i powiedzieć o tym samym przez prze­ciwieństwo. A więc:
• dobry szef nie przeoczy żadnej okazji, aby pochwalić pracownika przy kolegach i współpracownikach za dobry pomysł lub sprawnie wykonaną pracę, karcących uwag i ostrzeżeń natomiast stara się udzielać podwładnym na osobności;
• dobry szef umie korzystać z wiedzy i doświadczenia swoich pra­cowników, stwarza im swobodę działania aż do granic wyznaczo­nych przez faktyczne kompetencje i podział zadań, nie wtrąca się do ich pracy w ten sposób, że próbuje różne czynności wykonywać sam, zamiast dopilnować, aby każdy z podwładnych robił dobrze to, co do niego należy;
• dobry szef w miarę możliwości interesuje się problemami swoich podwładnych, nie traktuje ludzi jak powietrze, rozpoznaje ich na ulicy, nie czeka aż podwładny pierwszy mu się ukłoni itd.;
• dobry szef jest człowiekiem z charakterem, umie bronić własne zdanie, nie wprowadza bezmyślnie w czyn odgórnych zarządzeń nie oglądając się na straty bądź szkody społeczne;
• dobry szef zna dobrze swój zawód i umie podejmować szybkie i trafne decyzje bez asekuranckiego oglądania się na innych; jest przy tym sprawiedliwy i jasno wykłada swoje racje, przez co jego postępowanie jest dla podwładnych zrozumiałe, przekonywające i przewidywalne;
• dobry szef nie chełpi się swoimi umiejętnościami i sferą wpływów, a jeśli są powody to chętnie dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem i nigdy nie czyni ze swych umiejętności zawodowych wiedzy tajem­nej; nie utrzymuje sztucznego dystansu wobec podległych mu ludzi; • dobry szef umie zachować swój prestiż bez uciekania się do gróźb i zastraszania, a przy tym unika prymitywnego bratania się z ludź­mi, które ośmieliłoby ich do nadmiernej poufałości.
Przytoczony powyżej sposób prezentacji właściwości szefa od dobrej strony — w formie listy pozytywnej — zasługuje na propago­wanie z kilku powodów, które przedstawiam poniżej.
• Osoba przeprowadzająca rozmowę z kandydatem do pracy jest z reguły pracodawcą (właścicielem) lub bliskim współpracownikiem pryncypała i zaczyna dostrzegać u siebie wiele przykrych cech szefa, o których ogólnie mówi właśnie kandydat. Słuchacz jest gotów pewne stwierdzenia traktować wręcz jako aluzje. Rodzi się niechęć do kandydata.
• Koncentrowanie się głównie na ujemnych stronach jakiegoś pro­blemu lub człowieka wskazywać może na pewien defekt osobo­wości bądź charakteru kandydata do pracy, jego zgorzknienie, czarnowidztwo i nieumiejętność dostrzegania u ludzi cech pozy­tywnych. Ktoś taki potrafi obrzydzić obiad rodzinie i znajomym pokazując ze świętym oburzeniem włos znaleziony w zupie. Dłuż­sza obecność takiego osobnika staje się nieznośna dla każdego bez mała środowiska!
• Podświadomie lgniemy do ludzi, którzy są naładowani optymiz­mem i mają łatwość ukazywania tego co dobre, twórcze i serdecz­ne. Można się przy nich ogrzać ciepłem ich twórczego zapału nie zatracając po drodze ostrożności i krytycyzmu. Są bowiem synoni­mem nowych możliwości dla firmy, postępu i budowania. Zgorzk­niałych recenzentów cudzego działania nie trzeba natomiast szu­kać, bo jest ich na około pod dostatkiem.
• Pracodawca słuchając o dobrych stronach przełożonego jest skłon­ny dopatrywać się ich u siebie i akcje kandydata idą w górę. Gdy słyszy głównie o przywarach i niedoskonałościach, jest skłonny przypuszczać, że w takich właśnie niekorzystnych warunkach pra­cował dotąd kandydat, że jest na nie wyczulony i szybko odkryje w nowym zakładzie pracy to samo, albo że wręcz przywlecze ze sobą stęchłą atmosferę zakładu pracy zarządzanego przez nieodpo­wiedniego szefa. Budzenie tych złych skojarzeń i spekulacji pogar­sza notowania kandydata do pracy.

tRoll 2009-04-21