Transformacja ustroju i gospodarki spowodowała, że wiele osób stało się menedżerami najzupełniej przypadkowo lub „z marszu". Z różnym skutkiem zarządzają, albo tylko próbują zarządzać, zarów­no małymi, jak i większymi firmami. Rodowód ich jest rozmaity. Jedni z nich, to dawni niepokorni pracownicy gospodarki uspołecz­nionej, wyrzuceni z roboty po 1981 roku. Zaczęli uprawiać kapitalizm w Polsce przed 1989 rokiem na taką skalę, jak to było wtedy możliwe. Inni wrócili z zagranicy, często z pewnym kapitałem. Zna­czącą grupę stanowią też dotychczasowi kierownicy państwowych zakładów pracy, przeobrażeni w zarządców tych zakładów w następs­twie procesów prywatyzacyjnych. Stosunkowo najmniej liczną grupę stanowią menedżerowie wykształceni specjalistycznie w zagranicznych lub polskich szkołach biznesu, profesjonaliści z rozległą praktyką w zachodnich koncernach, chętnie zatrudniani w polskich filiach obcych przedsiębiorstw. Nie są to ludzie, którzy dorabiali na czarno zmywając talerze w nowojorskich czy berlińskich restauracjach.
Najczęściej spotykamy się jednak z dość egzotycznym typem polskiego przedsiębiorcy, który ma mentalność i obyczaje socjalis­tycznego pioniera rzuconego w busz prymitywnego kapitalizmu. Czę­sto są to ludzie, którzy wczoraj wyszli z bazaru, a dziś prowadzą ekskluzywne perfumerie; wczorajsi cinkciarze spod banków dziś pra­cują w tych bankach albo mają własne kantory wymiany walut itd. Zmiana obyczajowości i ogólna ogłada przychodzi jednak wolniej niż bogactwo i dlatego można czasem zobaczyć jak nowobogacki właś­ciciel paru aptek wysiada na chwilkę z eleganckiego mercedesa, aby wyczyścić nos palcami. Również kilka innych przypadłości „nowej klasy" wymaga krótkiego odnotowania, bo szukając pracy stykamy się z tymi ludźmi, musimy z nimi rozmawiać, negocjować i trafnie interpretować motywy ich zachowania się.
System socjalistycznej selekcji promował ludzi swoiście obrot­nych i wszechstronnych: liczyła się nie wiedza, lecz poparcie i układy. Socjalistyczny kierownik nie musiał się na niczym szczególnie dobrze znać, ale musiał znać tych, którzy się na czymś dobrze znali. Musiał być wszechstronnym „organizatorem" wyposażonym w nadprzyro­dzoną zdolność „załatwiania". Jeśli był rzemieślnikiem prowadzącym na przykład warsztat ślusarski do spółki ze szwagrem, to nie kupował mosiężnych prętów (nie otrzymał przydziału na reglamentowane me­tale kolorowe), ale „załatwiał" te pręty u „Kulawego Leona" — zna­nego w okolicy pasera i pijaka. Jeśli był dyrektorem fabryki for­tepianów, to wysezonowane drewno wysokiej jakości „załatwiał" w knajpie z kumplem—dyrekotorem i z konieczności korumpował jeszcze niższych urzędników z centrali w Warszawie. W gospodarce niedoboru wiele rzeczy trzeba było „załatwiać"; pokrętnie, nieprofes­jonalnie i ukradkiem, najlepiej osobiście i nieformalnie. Klasyczny dyrektor z tych nieodległych czasów nie musiał trzymać się jednej branży, dbać o jej rozwój i dobrą markę. Niektórzy z owych dżentel­menów mieli zawód „dyrektor" wpisany w dowodzie osobistym i z dnia na dzień mogli „robić w kulturze" albo przy produkcji rur kanalizacyjnych — i na odwrót. Dziś gospodarka się zmienia, ale ludzie pozostali.
Nawyki dyletanckiej improwizacji uniwersalnych dyrektorów są dziś przestarzałe i nieskuteczne. Utracił też swoje racjonalne uzasad­nienie sposób traktowania ludzi wyćwiczony przez tych dyrektorów. Nie rozumieją oni, że przerzucanie z branży do branży ogłupia, że nowe organizmy gospodarcze potrzebują zdecentralizowanych sys­temów zarządzania i okrzepłych, dobrze nauczonych specjalistów, którzy zastąpią dotychczasowych ludzi „do wszystkiego", czyli znają­cych się na wszystkim i na niczym. Dyrektor „dawnego chowu" niechętnie dzieli się władzą, jest nieufny, dawkuje informacje i tworzy swoje koterie, które mają mu pomóc w grze ze związkami zawodowy­mi, z ZUS-em, z innymi przedsiębiorstwami, z fiskusem... Preferuje on półlegalny i konfidencjonalny tryb załatwiania spraw, gdyż boi się krytyki i rywali w najbliższym swym otoczeniu. Dlatego w wielu przedsiębiorstwach (spółkach, spółdzielniach, firmach prywatnych lub z udziałem zagranicznym) utrzymuje się paraliżujący brak zaufania do kadry, struktury zarządzania są nieracjonalnie skondensowane, a niższe szczeble wręcz ubezwłasnowolnione. Kiepski właściciel lub dyrektor zazdrośnie strzeże swego imperium władzy i uważa, że im mniej osób jest wprowadzonych w istotę powiązań kooperacyjnych, decyzji kadrowych i rozliczeń, im mniej osób zna tajniki jego decyzji, tym może czuć się bezpieczniej. Boi się nielojalnych bądź lepiej przygotowanych zawodowo współpracowników i bezpodstawnie ufa, że sam zdoła zapanować nad wszystkim. Trudno o bardziej błędne przekonanie!
Jeśli taki dyrektor „starego chowu" ma przed sobą zdolnego, dobrze przygotowanego kandydata do pracy, to zaczyna odczuwać niepokój. Czuje swoją małość i ujawnia swoje kompleksy. Staje się niesprawiedliwy. Jeśli będzie musiał skrzyżować szpady merytorycz­nych argumentów, uczyni to z ociąganiem i niechętnie. Nie przeoczy natomiast żadnej okazji pochwalenia się swoim ogólnym stażem na stanowiskach kierowniczych i będzie się z tym faktem obnosił jak panna z cnotą.
Dawny dyrektor z nomenklaturowego klucza chętniej zatrudni ludzi gorszych, ale sobie podobnych. Unika „niespokojnych duchów" — dopiekli mu nieraz w przeszłości — oraz ludzi, o których wiado­mo, że są uczciwi i prostolinijni. Traktuje ich jak chodzący wyrzut sumienia. Taki dyrektor reaguje histerycznie, niechętnie ceduje swoje uprawnienia (możliwości?) w zakresie rozmów przynajmniej z nie­którymi kandydatami do pracy (nie ufa profesjonalistom i testom), albo wręcz przeciwnie: zasłania się innymi współpracownikami w spo­sób nie tyle merytorycznie uzasadniony, co asekurancki („Niepowo­dzenie jest na ogół sierotą!").